La décision la plus risquée, c’est celle qu’on ne prend pas

«En prenant des décisions par défaut, on abandonne notre droit d’exercer un choix. Ne pas décider, c’est décider aussi. Ne pas chercher activement à avoir plus d’ambition, c’est laisser les résultats aux mains de la chance. C’est une situation très fragile…»
«Vous ne pouvez pas choisir de ne pas choisir.» Vous connaissez cette fable de l’âne qui, revenant du désert, affaibli, faisant pauvre à voir et à qui on présente un seau d’eau et un seau d’avoine et qui finit tout de même par mourir de soif et de faim? L’âne ne pouvant se décider entre l’eau et l’avoine, meurt faute de ne pouvoir choisir. Il va sans dire qu’aucun âne ne se laisserait ainsi mourir, ce genre d’indécision n’est pas un caractère animal… l’indécision est plutôt de nature humaine. Nous avons tous, à un moment ou un autre, été confrontés à prendre une décision. Nous avons tous, à un moment ou un autre, fait face à une décision difficile à prendre! Certaines décisions sont plus difficiles que d’autres, car elles sont plus complexes et les conséquences en sont plus importantes. Mais qu’est-ce qui rend une décision difficile à prendre?
Dans son charmant livre Sortir de l’indécision [Septembre éditeur 2007], Isabelle Falardeau nous propose un modèle de l’indécision qui regroupe des variables contextuelles et des caractéristiques personnelles. En outre, une décision peut être difficile à prendre à cause de l’urgence de choisir, de l’importance des enjeux, à cause de son caractère irréversible ou des pressions qui peuvent être sociales, culturelles ou économiques. Vous pouvez avoir de la difficulté à prendre une décision si vous vous donnez à la peur de l’erreur, de l’échec, de l’inconnu ou de la désapprobation. Vous avez plus de probabilité de demeurer dans l’indécision si vous êtes une personne anxieuse, impulsive ou si vous manquez d’expérience, d’information ou d’organisation. Bref, la prise de décision, même si elle est une compétence essentielle à la vie de tous les jours, n’est pas une compétence qui est «aisément accessible à tout le monde»! Mais nous pouvons améliorer notre capacité à prendre des décisions.
Dans Sortir de l’indécision, on peut se référer à une schématisation qui présente les principales étapes de la démarche décisionnelle. Face à une nouvelle situation, la première étape consiste à «rechercher l’information et bien observer le présent» pour cerner la situation actuelle. Ensuite, l’auteure suggère de se «projeter dans l’avenir et ouvrir l’éventail des options» et de se servir de tableaux de comparaisons pour nous aider à déterminer les meilleures propositions. La troisième étape consiste à adopter une option et à renoncer aux autres tout en demeurant cohérent avec ses buts. Lorsque la décision est prise, il faut pouvoir «gérer l’attente et l’incertitude». Enfin, il importe de «jeter un coup d’œil vers le passé», faire le bilan et apprendre de son expérience.
À y regarder de plus près, prendre une décision est une nécessité lorsque nous sommes placés devant un problème à résoudre. Si nous avons une approche sobre et organisée, il nous sera alors plus simple de résoudre nos problèmes et nos décisions seront plus faciles à prendre. Selon Peter F. Drucker [1909-2005] théoricien du management, il faut tout d’abord définir la cause première du problème. Cela n’est pas si simple qu’il y paraît! Il existe plusieurs outils de résolution de problèmes pour y arriver. Un de ces outils ou techniques est de poser la question «pourquoi» cinq fois afin de creuser jusqu’à la source du problème. Ensuite, Drucker met l’accent sur le développement des possibilités et des opportunités, pour «élargir l’éventail» afin d’imaginer la plus grande diversité de solutions. C’est la partie créative de la démarche. Pour y arriver, on peut utiliser, entre autres, la technique du brainstorming (remue-méninges). Vient ensuite le rétrécissement: le choix d’une option potentielle qui ne sera valable qui si elle est viable. En effet, une solution peut nous apparaître miraculeuse, mais elle ne sera probante que si on peut l’implanter et mesurer son effet. L’étape finale du processus de la prise de décision et de la résolution de problèmes consiste à évaluer l’impact de la solution, d’observer les effets de son application et d’apprécier toutes les étapes de la démarche poursuivie. En effet, il importe qu’à chaque étape de la démarche, vous soyez à la fois profondément impliqué, mais émotionnellement détaché du processus. Ce qui de prime abord nous apparaît comme un paradoxe est en fait l’application de la théorie de la «double boucle de l’apprentissage» (Double loop-learning) mise de l’avant par Chris Argyris de la Harvard Business School.
En tout et pour tout, on s’aperçoit que le phénomène de la prise de décision occupe plusieurs chercheurs et qu’il s’agit là d’un aspect important de nos vies. Pour élever notre capacité à prendre des décisions, il faut tout d’abord prendre un recul, faire preuve d’objectivité et bien analyser la situation. Il faut sortir de son cadre habituel de référence pour créer des options novatrices pour ensuite revenir au concret du problème et du contexte de la situation pour choisir la meilleure option. Ensuite, lorsque nous avons établi une solution possible, il faut l’expérimenter pour être en mesure d’en apprécier les résultats. Enfin, pour profiter de son expérience, il faut évaluer sa performance dans le cadre d’une démarche pour être en mesure d’intégrer ses apprentissages à la prochaine situation. Utiliser une méthode de prise de décision? Voilà une décision facile à prendre!
Les VÉRITÉS RADICALES et photos présentées dans cette chronique sont tirées de l’ouvrage Gestion de carrière radicale – Septembre éditeur (c) 2008, traduit de: Radical Careering, par Sally Hogshead

La semaine prochaine…
Vérité radicale no. 31: Vous pouvez être à l’aise ou exceptionnel, mais pas les deux.
Reno Michel Haché, M.Éd. est conseiller principal de la formation en milieu de travail pour l’équipe R2 Ressources humaines. Envoyez vos commentaires et questions par courriel (Reno.Michel@r-2.ca).