Pour une sortie de crise au CCNB

J’ai eu le privilège et le plaisir de travailler au CCNB pendant près de six ans à titre de directrice du campus d’Edmundston. C’est une institution de très grande importance pour le développement des personnes et la prospérité de nos communautés et de notre province. J’ai été surprise et secouée par la crise qui a éclaté.

Chaque fois dans ma carrière où j’ai quitté un emploi, je me suis imposé comme règle d’éthique de ne pas intervenir publiquement au sujet de l’organisation ou du champ d’action lié à cet emploi pour une période d’une année. Ma période de retrait étant maintenant complétée, je me sens une responsabilité d’intervenir dans cette crise, maintenant à titre de citoyenne préoccupée par nos institutions communautaires. Je précise également que bien des choses peuvent s’être passées depuis mon départ et que mon commentaire est limité par cette contrainte.

Je souligne d’emblée ne pas comprendre le ton extrêmement négatif, sans aucune nuance, ni l’attaque personnelle vraiment très dure de la lettre des signataires à l’endroit de la présidente-directrice générale du CCNB. Et par surcroît dans le cadre d’une démarche publique. Je suis également préoccupée qu’aucun enjeu lié au positionnement et aux défis du CCNB (démographique, financier, technologique, infrastructures, etc.) n’ait été soulevé, ni par les signataires ni par les médias.

Il n’est pas rare que des luttes de pouvoir se forment dans des institutions, des entreprises ou des organisations. Le CCNB n’y échappe pas et les changements qu’il a connus depuis son détachement de la structure gouvernementale en 2010 y ont certes contribué. La structure de 2010 visait à véritablement intégrer les cinq campus en une seule institution – des entités jusqu’alors relativement autonomes et souvent en compétition – et à harmoniser les procédures internes. À cette fin, les directions de campus ont été «tassées» des instances de régie interne du CCNB au profit de vice-présidences et de directions centralisées. Il est normal que cette étape étant franchie, de nouveaux mécanismes de gouvernance interne fassent une plus grande place aux directions de campus et que leur rôle, ainsi que leur imputabilité, soient bonifiés. À mon avis, il faut poursuivre dans cette direction, tout en maintenant une bonne cohésion interne et un solide leadership institutionnel. Il en va de la capacité du CCNB à bien répondre aux besoins régionaux et à tirer profit de la créativité et de l’entreprenariat de toutes ses équipes, tant au siège social que dans ses campus.

Un autre changement organisationnel important est survenu en 2016, précisément dans la haute direction du CCNB. Deux postes ont été coupés, et un nouveau poste de premier vice-président a été créé. Cela me semble encore aujourd’hui un changement judicieux. Certaines vice-présidences et directions avaient évolué vers de véritables silos non communicants, quelques fois trop préoccupés par le renforcement de leurs pouvoirs. Cette situation avait pour effet de tenter d’isoler la présidence – direction générale de la réalité et des besoins dans les campus, et des communautés. Il était nécessaire de mieux intégrer le fonctionnement du CCNB et de briser certains silos. La création d’une première vice-présidence a corrigé cette situation. D’autre part le Conseil de régie interne, à l’origine limité à quatre personnes, a été élargi, ce qui me semble très sain pour améliorer le processus démocratique au sein de l’institution. Une trop grande concentration de la régie interne dans un groupe aussi restreint contribuait également à un climat malsain, à des inefficiences et à des difficultés de connexion entre la haute direction et la «réalité terrain». La réforme de 2016 a mené à la création d’un Conseil d’orientation auquel les directions de campus participent, à juste titre, de plein droit. J’ai également appris qu’au cours de la dernière année, ce Conseil est devenu le Comité de programmes du CCNB, ce qui me semble également très prometteur.

À cette réforme institutionnelle s’ajoute une réforme tout aussi importante dans le mode de gestion. La gestion axée sur les résultats a été implantée au CCNB au même moment que son détachement du gouvernement. Finis les beaux et longs rapports d’activités! Nous devons dorénavant établir des résultats quinquennaux et des cibles annuelles à atteindre, après avoir évalué les risques ou barrières potentiels, et identifier des indicateurs pour la mesure de l’atteinte de ces résultats. Cette méthodologie de gestion beaucoup plus exigeante s’implante progressivement dans des milieux moins habitués à cette approche, comme les institutions d’enseignement postsecondaire. La transition, pourtant incontournable, n’est pas facile. Elle a été et demeure sans doute encore source de tensions internes.

Je crois qu’une partie de la crise découle d’une difficile gestion des changements et dépasse largement une question ou un conflit de personnalités. Certes, dans un tel contexte de changements majeurs, il n’est pas impossible que des débordements aient lieu. Mais il n’est pas correct de cibler – publiquement par surcroît – une personne comme bouc émissaire.

Je comprends bien mes anciens collègues à la direction des campus que les changements organisationnels fréquents peuvent drainer des énergies et même, occasionner un climat d’inquiétude et de résistance. Mais le CCNB demeure une très jeune institution et il est tout à fait normal qu’il se rajuste après quelques années dans un nouveau cadre de fonctionnement. Et sa souplesse et sa capacité d’adaptation demeurent un de ses atouts les plus importants. J’espère que le CCNB demeurera toujours ouvert et alerte au changement.

Comment sortir maintenant de cette malheureuse crise? Je crois que la première étape consiste à travailler à mieux la comprendre. Il ne fait aucun doute que la lettre des signataires contribue à alimenter un climat malsain, tout en étant un indicateur de cette situation. Bien qu’il puisse être nécessaire d’examiner le style de leadership des dirigeants du CCNB, la crise actuelle dépasse de loin à mon avis une question de climat interne.

La clef de la sortie de crise repose en grande partie entre les mains du Conseil des gouverneurs, sans négliger la responsabilité des gestionnaires au siège social et dans les campus. Le Conseil doit s’élever au-dessus des pressions et des intérêts de groupes sectoriels ou régionaux pour assumer pleinement son rôle essentiel de la gouvernance du CCNB. Après huit ans dans le nouveau cadre institutionnel non-gouvernemental, un examen sérieux s’impose sur le fonctionnement et le positionnement stratégique du CCNB face aux défis mais aussi aux possibilités très intéressantes offertes, notamment par l’entremise des technologies de formation à distance et en réseau. Dans plusieurs cas, l’utilisation efficiente de ces technologies pour des formations en réseau pourrait permettre de dégager du temps afin de faire bénéficier la communauté et les entreprises de l’expertise des enseignants experts. Grâce à ces technologies également, la charge d’enseignement en classe des enseignants (et des étudiants) pourrait être allégée afin de leur permettre de consacrer du temps à des approches pédagogiques novatrices. La jeune synergie au sein de l’Édupôle et dans la Péninsule acadienne ouvre des portes à un monde de possibilités. Devant des possibilités tellement intéressantes, il est triste de voir que les énergies doivent plutôt être consacrées à gérer des crises internes.

Le CCNB est une merveilleuse institution en plein essor. Ses activités de formation régulière, de formation continue, de recherche – développement, ses multiples initiatives d’engagement communautaire et son engagement international en font une institution phare pour nos régions et dans l’ensemble de l’Acadie et du N.-B.

En conclusion, comme le répétait souvent un grand leader acadien, «Les personnes concernées doivent réaliser que l’Institution doit être plus grande, plus importante que les gens qui la dirigent.» (Jean-Guy Rioux)

Lise Ouellette
Edmundston